Denkst Du Dir sicher häufig, wenn Du bei vollem Bewusstsein schaust, wo Du Deine Zeit online am effektivsten verplempern könntest. Nicht? Ach so. Wenn das passiert, bist Du ja gar nicht bei Bewusstsein. Das passiert ja, wenn Du ausgelaugt bist, die nächste Aufgabe ein bisschen zu groß wirkt oder Du einfach noch keinen Entschluss gefasst hast, wie aus der nächsten Stunde eine gute Stunde wird. In diesen Momenten hinterfragen wir die Frage nicht, weil wir schon nicht mehr können.
Eins garantiere ich Dir: Uns mit fluffigen Flutschfinger-Takes im “Einerseits-andererseits-Schema” auf LinkedIn zu befassen, bringt uns nicht voran. Auch dann nicht, wenn die AI so lieb war, den Rotz noch mit Emojis zu garnieren – oder mit der ewig gleichen Optik von NotebookLM-Infografiken aufzulockern. Dünnpfiff auflockern. Könnte in die Hose gehen.
Bevor wir überlegen, wie wir mit AI und Automatisierung dämliche Dinge noch effizienter tun, lass uns doch mal überlegen, was uns, unsere Firma, unser Produkt, unser Service im Kern ausmacht. Und danach eine Schicht tiefer gehen.
Menschliche Resonanz ist der eigentliche Wettbewerbsvorteil
Rory Sutherland – Vice Chairman der renommierten Werbeagentur Ogilvy & Mather – findet schon in den ersten zehn Minuten dieses Interviews mit Shane Parrish genügend anschauliche Beispiele, um uns den Wert menschlicher Beziehungen auch in der Wirtschaft als das eigentliche Killer Feature schmackhaft zu machen.
BWLer und Tech-Bros machen utilitaristische Annahmen über Menschen. Uti-was? Sagen wir: Nutzen maximieren, Aufwand minimieren. Sie kommen dann zu Aussagen wie: “AI wird uns helfen, den perfekten Urlaub zu buchen.” Protokolle werden sich untereinander austauschen, ohne dass Menschen eingreifen müssen. Deshalb sagte Andrea Volpini auf der SERPConf Vienna:
Brand would be a good answer if your assumption was that your next customer is a human. – Andrea Volpini
Andrea provoziert gerne und der Austausch der Protokolle wird kommen. Vor allem bei wenig wichtigen Alltagsprodukten. Und trotzdem teile ich Rorys Glauben an Marken.
Laut Rory entscheiden Menschen so nicht. Wir wollen vergleichen, um ein Gefühl für Relationen zu bekommen:
At the very least, you'll have to show them three or four or five skiing holidays from which they choose, because we can't really choose in the absence of comparison. – Rory Sutherland
Wer sich auf numerische und mechanische Metriken fokussiert, vernachlässigt psychologische, weniger greifbare Faktoren. Doch genau dort könnten die größeren Hebel liegen.
People in tech [...] love to define business processes so as to make them susceptible to automation. Person X does this, we will take that function, we will replace it with algorithm Y. – Rory Sutherland
And so you focus too heavily on cost reduction and too little on value creation. – Rory Sutherland
Dabei könne jeder Vollidiot Kosten reduzieren.
What takes real skill is cutting costs in a way that doesn't destroy value. – Rory Sutherland
One of the greatest forms of efficiency, by the way, is employing a human being who's really, really nice. – Rory Sutherland
Nette Menschen fürs Nettsein zu bezahlen käme CFOs aus der Tech-Branche nicht in den Sinn. Der Mehrwert taucht in den Metriken einfach nicht auf.
Vielleicht kann die Anekdote von der Royal Mail inspirieren? Die britische Post wollte wissen, in welchen Regionen ihr Ruf wie gut oder schlecht ausfällt, um zu lernen, welches Service Level für ein passables Image notwendig ist.
Allerdings korrelierte die Wahrnehmung so überhaupt nicht mit der Qualität der Dienstleistung, die die Menschen vor Ort bekamen. Es gab einfach keinen Zusammenhang dazu, wie oft der Postbote kam oder ob Pakete verloren gingen. Sind Milliardeninvestitionen in die Verbesserung des Service also für die Katz? Auf die Idee kann man kommen.
The major determinant of whether you liked Royal Mail or not was whether you liked your [postie].
So people who had a rather unreliable service, but the postman did the odd favor for them, left things in the porch, had a chat with them, okay?
Those people thought it was a brilliant organization, regardless of the actual metrics. – Rory Sutherland
Oder Rorys Anekdote vom Pförtner-Fehlschluss: Stell Dir vor, Du hast ein Fünfsternehotel. Es gibt einen Pförtner, der die Gäste begrüßt. Die Unternehmensberatung kommt rein und stellt fest: Der Pförtner kostet Dich jährlich Summe X. Wir haben die Funktion als Türöffnen definiert. Wir ersetzen den Pförtner mit einem Türöffnungsmechanismus und sparen die Summe X. Und plötzlich gehen die Zimmerpreise in den Keller.
Because the doorman was doing multiple things, many of which were human and kind of tacit.
Security would be one [...] there are no vagrants to sleep in the doorway, hailing taxis, dealing with luggage, recognizing regular guests, providing status to the hotel.
There are loads and loads of value creation components to that doorman, which aren't captured in the open the door definition. – Rory Sutherland
Was ist die Funktion hinter der Funktion einer Rolle? Lukas Podolskis Aufgabe war lange Zeit: Tore schießen. Seine Rolle bei der Weltmeisterschaft 2014 hieß dagegen: Gute-Laune-Bär im Trainingscamp und Blitzableiter für den Bundestrainer. Nachdem sich Jogi Löw in einem Blackout-Moment vor den Augen der Welt die Eier geschaukelt und seine Hand nachfolgend einem Schnuppertest unterzogen hatte, war es Podolskis Job, das Thema auf einer Pressekonferenz für die Nation abzuräumen. Mit seinem linken Huf hatte es nichts zu tun.
Noch haben Roboter Schwierigkeiten, Wäsche zusammenzulegen oder Schnürsenkel zu einer Schleife zu binden. Auf der anderen Seite schlagen LLMs schon jetzt das Gros der Menschheit bei typischen Bürotätigkeiten. Unser Ziel kann es nicht sein, die Maschinen in Geschwindigkeit bei Routinetätigkeiten auszustechen.
Nicht zufällig nennt das aktuelle PwC Global CEO Survey “Leading through uncertainty in the age of AI” Vertrauen als einen wesentlichen Erfolgsfaktor:
[T]rust isn’t an intangible soft topic. Value is at stake. This means trust should be prioritised as a boardroom topic. – PwC Global CEO Survey
You may interact with [your customers] online 95% of the time, but the one or two occasions where you interact by telephone or face-to-face disproportionately affect your perception of the organization. – Rory Sutherland
Take 10 to 20% of your marketing budget and spend it on upgrading the call center. Pay the people too much, get the best practitioners**.** [...] It more or less drowns out all your other stuff, all the other noise. If every time you have a personal experience, you have a good experience, then broadly speaking in the human brain, that's a good organization which I can trust. – Rory Sutherland
Wie wäre es damit? Wo Menschen aufeinander treffen, gibt es permanent Spannungen und Konflikte. Wo sich Menschen nicht mehr begegnen, gibt es Einsamkeit und Empathiemangel. Ist es nicht unsere Aufgabe, anderen Menschen in die Augen zu schauen und ihnen dabei zu helfen, durch das Chaos zu navigieren?